Vissza

Szakmai összefoglalás a 22. PM Fórumról

A Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesület (HTE) égisze alatt, annak Projektmenedzsment szakosztálya szervezésében 2019. április 4-én, a Danubius Hotel Arénában megrendezett 22. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum szakmailag sikeresnek tekinthető, erről itt olvasható a részletes beszámoló.


A Fórum támogató vállalatai / intézményei (5): ARM HUNGARY, ERICSSON MAGYARORSZÁG, LEGRAND MAGYARORSZÁG, PRO-COMPASS, T-SYSTEMS.

A következő, 23. Fórum megrendezésére várhatóan 2020. április 2-án kerül sor. 
Mindez követhető a https://www.hte.hu/projektmenedzsment-szakosztaly honlapon: 


1.    Konferencia adatok

2019-ban 58 cég képviseletében 115 szakember (benne a HTE Akadémia támogatásával 5 egyetemi hallgató különböző egyetemekről) vett részt a Fórum munkájában. 

A 22. Fórum szervezőbizottsága (28): Társelnökök:  Prónay Gábor (BME HIT), Szalay Imre 
Szervező bizottsági tagok: Baczó Tamás (Ericsson), Balogh István (IVSZ), Boros Péter (FÖVOSZ-IPMA), Cserna József (PMSZ), Deák Csaba (Miskolci Egyetem), Hajdú Miklós (BME), Jelen Tibor (Corvinus Egyetem),   Károlyi László (Legrand Magyarország), Kerékfy Pál (Metropolitan Egyetem), Kovács Endre (NMHH), Kovács Zsolt (KIFÜ),Kremmer László (PMI Budapest), Lászky Gyula (FranklinCovey), Nagy Péter (HTE), Pallag Mihály (T-Systems), Pap Gyula, Pethő Éva (MEH), Peuker Gabriella (Global Partner), Rubint Péter (DXC Technology), Szabó Lajos (Corvinus Egyetem), Szádeczky-Kardoss Gábor (ÉTE), Szilágyi János (Legrand Magyarország), Szkenderovics Ildikó (HTE PM Szo),Tárnoki Péter (FÖVOSZ-IPMA), Tézsla Mária (HTE), Török L. Gábor.

A Fórum együttműködő, szakmai partnerei (6): ÉTE, FÖVOSZ, HTE PM SZAKOSZTÁLY,  INFORMATIKAI, TÁVKÖZLÉSI ÉS ELEKTRONIKAI VÁLLALKOZÓK SZÖVETSÉGE (IVSZ), MAGYAR PROJEKTMENEDZSMENT SZÖVETSÉG (PMSZ), PMI BUDAPEST MAGYAR TAGOZAT. Média partner az MFOR.HU volt.

Szekciók

  1. Keynote. Elnök: Szalay Imre 
  2. A projekt sikerességét meghatározó kompetenciák. Elnök: Kovács Endre (NMHH) 
  3. A projektek sikerességéhez szükséges menedzsment eszközök. Elnök: Pallag Mihály (T-Systems)
  4. Innovációmenedzsment. Elnök: Baczó Tamás (Ericsson Magyarország) 
  5. A projektek sikerességét elősegítő agilis szemlélet kérdései Elnök: Kiss Olga (Corvinus Egyetem) és Peuker Gabriella (EMCC EIA)

2.    Visszajelzések

A Fórum résztvevői kérdőív kitöltéssel mondták el menedzseri érdeklődésük legfontosabb területeit, projektmenedzsment ismereteik megszerzésének forrásait, a Fórum megrendezésével kapcsolatos véleményeiket és jövőbeli elvárásaikat. Összesítve megállapítható, hogy a Fórum a kapcsolatépítés mellett jelentős tapasztalatokat adott a résztvevőknek a projektmenedzseri munkához. 
Ebben az évben a résztvevők, az utóbbi évektől csökkenő mértékű eltérésben a gyakorlati munka (74%) és önképzés során (65%) szerezték projektmenedzseri tudásukat, de minden válaszadó más formában is szerzett ismereteket és gyűjtött tapasztalatokat /egyetemi képzés: 32%, vezetőképzés 39%/. 
A részvevők 90%-a projektmenedzseri-, 22% projekt tagsági-, 10% IB tagsági gyakorlattal rendelkezett, az elmúlt évekhez hasonló arányban. 
A kérdőív kitöltő résztvevők cégeinek 77%-nál létezik írásos projektmenedzsment (PM) eljárásrend, ami közel azonos az előző évi eredménnyel (80%). 

A kérdőívre választ adók 37%-a szerint az előadások színvonala kimagaslóan jó, 51% szerint jó volt. 70% szerint az előadások témája rendkívül aktuális (ami az előző évi 45%-hoz viszonyítva jelentős javulás), 21% szerint aktuális volt. PM képzés lehetséges témái közül a résztvevők a legfontosabbnak az emberi erőforrás kezelést és az elmúlt évekhez hasonlóan a projektek belső és külső kommunikációját tartották. 
A Fórum technikai lebonyolítását a válaszadók 1-5 értékelési méréssel 4-esre értékelték. 

A felmérés összegzéseként megállapítható, hogy a résztvevők az előadások és a kiadvány színvonalát nagyon jónak tartották, ami azt mutatja, hogy a projektmenedzsment kultúra fejlődése vitathatatlan. A jövőre vonatkozó képzési igények vonatkozásában a részvevők a projektek emberi erőforrás menedzselés megoldásainak (teljesítmény ösztönzés, érdekeltségi rendszerek, motiváció) megismerését, valamint a belső és külső kommunikációt tartották a legfontosabbnak.
A Fórum résztvevői az idén is megválasztották a Fórum legjobb előadóját. A Fórumon elhangzott 18 előadásból 6 előadóra érkezett szavazat. Ebben az évben a legjobb előadó szavazását Steigervald Krisztián (Emocionális Marketing Kft) nyerte el. 

3.    Felmérés eredmények

A 2019-es, agilis szemlélet hazai elterjedését vizsgáló kérdőív részletes elemzésének eredményei

  • a kérdőívet 170-en töltötték ki (növekedés az elmúlt évekhez képest). Az életkor fa  korosztályai : 0-37, 38-52, 52-. Kiemelkedik a 38-52-es korosztály, melynek részvétele 59% volt (tavaly 50%, 2017-ben 44%).  A projektmenedzsment gyakorlatban 48%-nak 10 évnél nagyobb a gyakorlata volt (korábban ez évekig 54% körül volt), 5-10 éves gyakorlatot jelölt 30% (ez 23-25% volt korábban), a kezdők százaléka 24% volt (az elmúlt évekhez képest nem változott). Ennek megfelelően a 5-10 éves gyakorlatúak száma nőtt az idősebbek ellenére.
     
  • a válaszadók 18%-a 500 milló Ft-nál nagyobb értékű projektben működött közre (nagy csökkenés a 33%-os elmúlt évekhez képest). A 100-500 MFt-os projektek száma is csökkent 23%-ről 13%-ra. A 10 MFt alatti projektek száma 11-ről 15%-ra nőtt. Mintha a kisebb projektek felé eltolódás történne.
     
  • a válaszadók 52% 50 főnél kevesebb szakembert foglalkoztató projektekben dolgozott ( csökkenő tendencia, mert korábban ez 64% volt).Mintha a kisebb összegű projektek felé eltolódás nagyobb foglalkoztatottal járna együtt ?
     
  • a válaszadók 32% projektmenedzseri szerepet töltött be (korábban 22% majd 25% volt ez az arány), 37% tanácsadóként-szakértőként dolgozott (korábban ez 41 % körüli volt évekig), 15% magasabb irányító szereppel rendelkezett (jelentősen csökkent az elmúlt évek 25% körüli értékéhez képest) 
     
  • projektek -szám-, komplexitás-, létszám- várakozás átlagos megítélése az elmúlt évekkel összehasonlítva

                  

  2009  (%) 2011 (%) 2012 (%) 2013 (%) 2014 (%)  2015 (%) 2016 (%) 2018 (%)  2019 (%)
Pesszimista 57 24 42 29 20 16 19 15 12
Változatlan 24 31 36 42 50 41 38 35 31
Optimista 19 44 23 29 30 43 43 50 57
Összesen 100 100 100 100 100 100 100 100 100

 

  • a kérdőíves felmérés változó része az agilitás, az agilis szemlélet helyzetét, elfogadását vizsgálta
    • vélemény az agilitásról: új-ígéretes megközelítés 25%, van benne újdonság, de nem világmegváltó 66% , csak marketing 7%. 
       
    • tevékenységek fontossága agilis szervezetekben : erőteljes ügyfélorientáció 22%, gyors döntéshozás 21%, nyílt-sokirányú kommunikáció 18%, nyitottság a változásokra 17%, tanulás a tapasztalatokból 16%, csapatmunka támogatása 14%, rugalmasság 13% 
       
    • szervezeti agilis kultúrát segítő tényezők : szervezeti elszigetelések/”silók” megszüntetés 52%, változáskezelés fókuszban 49%, ügyféligény integrálása az üzleti folyamatokba 44%, gyors reagálás a lehetőségekre 36%, világos jövőkép és stratégia 27%, jó munkaerő megbecsülése 24%, kockázatok tudatos kezelése 16% 
       
    • szervezeti agilitás akadályai (7 a legnagyobb) : szervezeti tehetetlenség (status quo fenntartása) 5.9, vezetői elkötelezettség hiánya 5.6, gondolkodásmód 5.6, lassú döntéshozás 5.4, kommunikáció hiány 5.4, nem egyértelmű hatáskörök/felelőségek 5.3, versenyhiány 4.5 
       
    • az agilitás érvényesülése a vállalatnál : a teljes vállalatnál vagy nagy részben 16%, részlegesen 68%, egyáltalán nem, sehol 13%
       
    • tervezi-e a közeljövőben az agilis szemléletre való átállás: igen 67%, talán 19%, nem 6%      

4.    Előadások

4.1.    Az Év Projektmenedzserének előadása.  Kertész Máté MBA, PMP:  A kultúra megértésének jelentősége a projektmenedzsmentben

Az elmúlt tizennyolc alkalom folytatásaként, a projektmenedzsmentben érintetett hazai szakmai szervezetek 2011-ben alakult szövetsége, a Projektmenedzsment Tábla 2018 májusában is kiírta az Év Projektmenedzsere pályázatot, hogy így is hozzájáruljon a projektmenedzsment kultúra fejlődéséhez. Ezt a díjat nyerte el Kertész Máté, a DXC Hungary programmenedzsere, aki a Nemzeti Vagyonkezelő portfóliójába tartozó regionális vízi közmű társaságok pénzügyi számviteli folyamatainak hatékonyságfejlesztése programját vezette sikerre. A program az elmúlt évek egyik legnagyobb SAP bevezetési programja volt a hazai piacon a közmű szektorban, a projektbüdzsé, a projektlétszám, illetve komplexitás tekintetében egyaránt. A terv elkészítéséhez 5 vállalat és 130 főből álló projektszervezet inputjait kellett rendezett formában összegyűjteni és azokat konkrét projektlépésekké alakítani. 

Kertész Máté előadásában a Fórum fő témájához illeszkedően az embert helyezte a középpontba. A kultúra definíciójaként Hofstede meghatározását fogadta el, mely szerint a kultúra a gondolkodás kollektív programozása. A kultúra és a kommunikáció szoros kapcsolatban van egymással, a kommunikáció tulajdonképpen a kultúra hordozója. Ugyanakkor a projektmenedzsment nagy %-ban kommunikációban jelenik meg, ami a kultúra függését támasztja alá. A kultúra dimenzióinak vizsgálatakor tekintettel lenni a hatalmi távolságra, az individualizmus-kollektivizmus arányára, a bizonytalanság tűrés fokára, valamint a rövid-hosszútávú orientáció arányára. Ezen dimenziókat vizsgálja meg Kertész Máté a projektjeiben, felismerve, hogy a megfelelő dimenzió összetételek felismerése segíti elő a sikert jelentő menedzsment eszközök választását.

4.2.     Bőgel György, a CEU professzora:  A lojalitástól az agilitásig

Az előadásában a munkához és a munkahelyhez való viszony megváltozásával, ennek okaival és jövőbeli hatásaival foglakozott. Átalakulóban van a tulajdonosok/vezetők és a munkatársak közötti megállapodás (a „láthatatlan szerződés”): biztonságért lojalitást helyére a tehetséget lehetőségekért lép, jelentőssé válik az alul foglalkoztatás (30-40%-a diplomásoknak diplomát nem igénylő állásban), a szabadúszók gazdasága alakul (nem állandó állások), vezetők és munkatársak jövedelme jelentős eltérésben (75 évvel ezelőtt 12-szeres, most 2000-szeres), veszélyben elsősorban a középosztály, a technológiai fejlődés gyorsulása bizonytalanságot, egyenlőtlenséget és fenyegetettséget hoz (jelentős egészség romlás a midlife munkatársaknál). Fontos jelenség, hogy a napjainkban a munkacsapatokban a babay bom, X, Y és Z generációba tartozó, igen különböző munkakultúrájú, gondolkozású, élmény tapasztalatú szakembereknek kell együtt dolgozniuk. Az 1970-es években a recessziót követő „visszaállás” (újbóli munkalehetőségek, recesszió előtti foglalkoztatási szint visszaállás) néhány hónapot vett igénybe, ami a 2000-es évekre közel tízszeresére 40 hónapra nőtt (a munkahely elvesztés önbecsülés-, kollektív céltudatosság-, közösségi érzés-, szervezettség elvesztésével jár – súlyos lelki problémák). A felvetett tennivalók ellentmondásosak: több/kevesebb állami beavatkozás, több/kevesebb innováció, több/kevesebb verseny, globalizáció/nacionalizmus, progresszív adóztatás, közmunka és szórakozás, vezetői jövedelmek korlátozása, feltétel nélküli alapjövedelem, oktatás.        

4.3.    Marosán György, a BGE professzora:  Az emberi viselkedés rejtett mozgatórugói : mire kell figyelned, hogy ne ess csapdába ?

Az előadás bemutatta, hogy a globalizálódó világban, a feladatok komplexitásának növekedése bizonytalanságot hoz, a döntések kockázat szinte megbecsülhetetlen. A hidegen számító racionalitás helyébe az érzelmek, ösztönök lépnek, ami a klasszikus közgazdaságtan mellé belépő viselkedési közgazdaságtan lép be. Sikeres embereknél megfigyelhető, hogy ez jelentős érzelmi intelligencia és motiváció eredménye. A kiszámíthatatlan világ rövidtávú gondolkodásra, kockázatkeresésre, megfontolatlanságra, jutalom-halasztásfelfüggesztésre késztet. Használati utasítás az emberhez: az ember cselekedeteinek megértéséhez (mit? miért?) a körülményeinek, helyzetének ismerete szükséges, ha valamit el akarunk érni, akkor olyan környezetbe kell helyezni, ami a kívánt viselkedés-programot váltja ki belőle. A siker receptje: siker = intelligencia * motiváció. Az intelligencia IQ mellett döntő az érzelmi- (EQ) és a kulturális (CQ) intelligencia. Motivációnál fontos tényező a jutalom-halasztás képessége, a dicséret és a komfort zónából kilépés hajlandósága.   

4.4.    Török L. Gábor PhD, szociológus: Projektmenedzsment a kérdőíves felmérések tükrében 2008-2019

Az előadás áttekintette a PM Fórummal párhuzamosan, eddig tizenkét alkalommal kiírt kérdőíves felmérés eredményeit. A kérdőívek minden évben egy változó résszel és két, az idősoros megfigyelést lehetővé tevő, állandó blokkal rendelkeztek. 
Az állandó blokkok az adott év üzleti kilátásait és a kitöltők összetételét mérték fel. 
A változó blokkok tematikái: 

  • 2008 : a projekt munka sikerességének feltételei, projekt szponzor elvárások, felelősségek
  • 2009 : PM szakma elfogadottsága, oktatás-képzés helyzete
  • 2010 : PM paradigma váltás, virtualitás, kompetenciák
  • 2011 : tudásmenedzsment helyzete, szerepe
  • 2012 : projektmenedzserek motivációs tényezői, PM pozicionálás vállalati funkciókhoz
  • 2013 : vállalati működésfejlesztési projekt tapasztalatok
  • 2014 : projekt konfliktusok és kezelési módszerek
  • 2015 : PM szakmai társadalmi-, vállalati- és szakmai presztízse
  • 2016 : kultúrák (nemzeti és szakmai) együttműködése, konfliktusai
  • 2017 : PM szakma trendjei, jövőbeli kilátásai
  • 2018 : döntéshozatal megoldásai és projektekbeli szerepe, felelőssége
  • 2019 : agilis szemlélet helyzete, szerepe, tendenciái


4.5.    Steigervald Krisztián generáció kutató (Emocionális Marketin Kft): Tud-e az X-es Z generációs munkahelyet kialakítani és ha igen, miért nem?

Az előadás azt vizsgálta, hogy a fiatal generációk munka kulturális igényeit megismerve, hogyan lenne szükséges a céges munka kultúrát megváltoztatni, hogy a különböző generációk sikeresen tudjanak együttműködni. Babzsák, pihenőszoba, csocsó asztal nem jelent megoldást, mert ahhoz meg kell érteni, hogy a fiatalok hogyan tekintenek a munkahelyre, a munkára. A fiatalok környezete alapvetően megváltozott a korábbi generációkkal szemben, minden percben van visszacsatolás, jutalom és van második élet (játékban egyik befejeződését rögtön követi az újabb „menet”), a gyerekkoruk a „hibátlanságban” telt (lakáskulcs elhagyását mobil hívással azonnal követi szülői segítség), Google-ból minden infót azonnal meg tudnak szerezni, a munkahelyre felhasználóként tekintenek (ugródeszka következő fázisra), szemben az X-el, akik fontos fogaskeréknek tekintették magukat. A fiatalok a változatosságot keresik a munkában, a nem letölthető, valódi tudást ismerik el, az elköteleződést nem ismerik, az integritásukat őrzik. Megoldás a közös munkára: az ideiglenesen ott dolgozó munkaerő minél jobb kihasználásra optimalizálás. Tartósan együtt kell élni az elkerülhetetlen magas fluktuációval. Ha így élünk, akkor a fiatalok a munkahelyet jó ugródeszkának tekintik.     

4.6.    Lászky Gyula (FranklinCovey) és Jagodics Tamás (Cégmenedzsert Kft.): A kiemelkedően sikeres projektmenedzserek szokásai

A két tanácsadó előadásukban S.R. Covey „A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása” könyvében bemutatott tézisekre építve tekintették át a projektek sikeressége érdekében teendő lépéseket.

  1. Légy proaktív (vállaljuk a felelősséget és ne várjuk a sült galambot)! 
  2. Tudd előre, hogy hová akarsz eljutni (amilyen a tervrajz, legfeljebb olyan lesz a ház)! 
  3. Először a fontosat (a sok napi teendő között megtalálni az időt a fontos dolgokra)!

    A gyakorlatban ezekhez az elvárásokhoz kapcsolódva fontos a projekt indításakor annak „eladása”, azaz az összes érdekelt megnyerése a projekt célokhoz. Ezt segíti a elkötelezettséget megalapozó és az indulást követő lelkesedés csökkenést megakadályozó projekt indító értekezlet.
     
  4. Gondolkodj nyer-nyerben (win-win megoldásban a résztvevők érdekeinek figyelembevételével)! 
  5. Először érts, aztán értesd meg magad (az emberi kapcsolatokban a gyors a lassú, a lassú a gyors)! 
  6. Teremts szinergiát (a csapat mindig okosabb, mint annak legokosabb tagja)!  A projekt indító dokumentum már jól kell mutassa a célok megvalósítására felálló csapatok egységét. A résztvevők projektbe bevezetését online hozzáférésű tájékoztatók jelentősen segíthetik. 
  7. Élezd meg a fűrészt (ha nem szánsz időt önmagadra, előbb-utóbb történelem leszel)!  


4.7.    Dobos Attila (Legrand): Az agilis szemlélet érvényesítése a Legrand Zrt termékfejlesztésében

A Legrand Magyarország műszaki igazgatója előadásában egy kiemelkedő eredményeket elérő, francia tulajdonú hazai termelő vállalat (565 fő, 27 Mrd Ft nettó árbevétel) nemzetközi hatókörű termékfejlesztésében alkalmazott agilis szemlélet bevezetés tapasztalatait mutatta be. A szemlélet bevezetése kultúra- és gondolkozás változást igényelt (kreativitás ösztönzés, ötlet menedzselés). Az agilitás keretrendszerének a projekt mérföldköveihez illesztett scrum módszert alkalmazták, két-három hetes sprintekkel, 30 perces napi megbeszélésekkel.  Jövőbeli terveikben az agilis szemlélete inspiráló környezetet támogató szoftverekkel, a mikroprojekt rendszer kiépítésével kívánják segíteni. 

4.8.    Szalay Imre, PMP: Lehet-e projekt iroda módszertan? (Egy PMO BoK kezdemény)

Az előadásában a projekt iroda (PMO) működésének legjobb gyakorlatát összefoglaló módszertan kidolgozásának lehetőségeit mutatta be. Definícióként bemutatta, hogy a projektek kezelésének területei: portfóliómenedzsment (a jót csináljuk), projektmenedzsment (jól csináljuk), programmenedzsment (jó sorrendben csináljuk), PMO (mindent jó csapatban csináljunk). A projekt portfolió tervezés a vállalati tervezéshez kapcsolódik, míg a projektek irányítása a vállalati működés fontos része.    A cél vezérelt, vállalkozásszerű működésű PMO elsősorban az új termék/szolgáltatás kialakításhoz szükséges változáskezelésben, integrációban és ehhez szükséges infrastruktúra fejlesztésben ad támogatást. A komplex feladatok megoldásánál alkalmazott feldarabolása esetén az „iránytű” a PMO/Portfólió menedzsment, hogy összességében a feladat megoldás a stratégia által kitűzött célok irányába halad. A nemzetközi irodalmak a vállalati PMO-k számának jelentős növekedését mutatják (PMI adatok alapján 2016-ban már a vállalatok 75%-ban működik PMO. 2014-ben ez az arány csak 61% volt). A projektek menedzselésének kritikus kérdései az indításnál (definíció, célok egyértelmű megfogalmazása) illetve a befejezésnél (tényleges működésbe léptetés) lépnek fel. A projektmenedzsment tudás kezelését a gyakorlat-módszerek-elmélet háromszögében kell megoldani. A tudást növelés a gyakorlatnál a felhasználással, a módszereknél a megosztással, az elméletnél a tudományos munka elvégzésével valósulhat meg. A PMO jelentőségét mutatja, hogy 2014. február 20-án megszületett a PMO Manifesto (https://pmoflashmob.org/), konferenciák kerültek megrendezésre a témában és minősítési rendszer is létrejött (PMI PMO of the Year Award, PMO-CP). Az alakuló PMO-k sokféleségét mutatja, hogy az irodalomban mintegy 300 különböző elnevezés használatos a létező PMO-knál. A PMO modell (az előadó és társai által publikált) a PMO-t a vállalati értékláncban és ugyanakkor a minőséget meghatározó folyamtokba is elhelyezi. A modell alapján ajánlás született PMO megoldásokra: dedicated PMO (adott programra, projektre ideiglenesen létrehozva), Business Unit PMO (adott vállalati funkció által létrehozva), Enterprise PMO (teljes vállalatot átfogó), Project Support Office (támogató funkciókkal), Center of Excellence (eszközök, módszertanok, szabványok, előírások támogatásra).       

4.9.    Györök Balázs (KIFÜ): Szponzor a közigazgatási/államigazgatási projektekben

Az előadás rámutatott, hogy a projekt szponzor a projekt egyszemélyi és általános felelőse, aki nem csak a projekt céloknak való megfelelésért felel, hanem a projekt stratégiai célokat megvalósító üzleti-szakmai-politikai sikeréért. Ennek megfelelően a projekt szponzora, a kötött szabályozási rendszerű közigazgatás/államigazgatásban is kellő hatáskörrel rendelkező felsővezető (pl.: miniszter, államtitkár) kell legyen, aki biztosítani tudja az általa kialakított sikertényezők eléréséhez az erőforrásokat és a résztvevők kellő érdekeltségét a hatékony megvalósításhoz.    

4.10.    Sándor Zoltán, PMP (Profexec Kft): Külső PM-ek vezetési specialitásai

Az előadás a kívülről érkező helyzetének elemzését (speciális szakmai-,menedzseri ismeret mellett környezet ismeret hiány) elvégezve, rámutatott, hogy milyen kompetenciákkal rendelkeznie a küldő PM-nek (alkalmazkodó képesség, kiemelkedő kommunikációs képesség, pedagógiai/mentori képesség, megfelelő PM tudás és tapasztalat).

4.11.    Krizsanyik Csaba PMP (ARM Hungary Kft.): Virtuális team munka kompetenciái

Az előadás bemutatta, hogy a világ 63 országának dolgozó szoftver fejlesztő vállalat a transznacionalitása miatt különböző kultúrákban kell működjön, ami rendkívüli alkalmazkodóképességet kíván. A kompetencia minden összetevőjére (tudás-képességek-attitűd-tapasztalat) figyelmet fordítanak a munkatársak kiválasztásában és megtartásánál. Fontos szerepet kapott a munkatársak motiválása és ennek keretében 2017-ben bevezették a flexibilis munkavégzés lehetőségét, ami a munkatársakra bízza a munkavégzés időbeosztását. A rendszer hatékony működéséhez megfelelő célkitűzésekre, bizalomra épülő együttműködési kultúra kialakítására és minőségi kommunikációra volt szükség.       

4.12.    Kardos Zoltán (KPMG): 12 fontos szempont virtuális PM-hez

A virtuális térben végzett munka speciális tudást igényel és ennek megszerzése, majd alkalmazása sem mindig hozza az elvárt idő- és energia megtakarítást. Az előnyök inkább a potenciális növekedés lehetőségében rejlenek. Az alkalmazott online PM megadja a lehetőséget, hogy a fizikai távolságok ellenére a projekt a legmegfelelőbb kompetenciájú szakemberekkel dolgozzon. Az ilyen munkához nélkülözhetetlen online értekezletek alapos tervezést (fókuszált napirend, limitált meghívottak) igényelnek és max. 8 főig hatékonyak. A videokonferencia megvalósítás lehetőséget ad a metakommunikációs előnyök kihasználására. A számonkérést online esetben is segíti a részletes, mindenki számára hozzáférhető feladat lista. Az online munkavégzés mellett is törekedni kell az évi legalább egyszeri személyes találkozóra, ami az együttműködések hatékonyságát jelentősen javíthatja. Figyelmet kell fordítani a közös munkát támogató kollaboratív szoftverek kiválasztására és szakszerű üzemeltetésére.

4.13.    Holenda Balázs (PwC) és Petróczi Gábor (Szerencsejáték Zrt.) PMO kialakítás

Az esettanulmány a PWC támogatásával a Szerencsejáték Zrt-nél kialakított IT PMO tapasztalatait mutatta be.  A 2016-ban indult PMO érettsége az 1. érettségi szintrőlről 2018-ra a 3-asra fejlődött. A PMO fejlesztést a projektek 50%-s sikerességének növelési igénye ösztönzi. A fejlesztés alapvető lépése, hogy a vezetés megértse és elfogadja a PMO tevékenységének hasznát a vállalati eredményesség szempontjából.  Ennek megtörténtét követte a projektmenedzsment kiterjesztése az IT funkcióra. A PMO kialakításra, külső tanácsadóként bevont PWC alapos helyzetfelméréssel (személyes interjúk, fejlesztési lehetőségek, probléma elemzés) kezdte a munkát, aminek eredményeire alapozott PMO szervezeti működési javaslat kidolgozás készült. Ezt követte a tervezési fázis, szabályzatok-, sablonok-, kézikönyv-, átalakítási terv kidolgozásával. A megvalósult fejlesztés utat nyitott, az egyelőre tervként szereplő teljes vállalatra kiterjesztéshez, a vállalati portfólió menedzsment létrehozására   

4.14.    Blaskovics Bálint (Corvinus Egyetem) és Bognár Norbert (Enterprise Soft): Projekt kommunikáció KKV-s projektekben

Az előadók rámutattak arra, hogy a projektmenedzserek egyik legfontosabb feladata a kommunikáció, ami a munkaidejük közel 50%-át kitöltik. A KKV-k általában külső megrendelésre, rendkívül dinamikusan változó környezetben dolgoznak, ahol a kommunikációs megoldások rendkívüli befolyással vannak a projektek sikerességére. Az előadás helyzet felmérő kutatásra építve ad javaslatokat a kommunikáció hatékonyságának fejlesztésé. Az email kommunikáció alacsony hatékonysága (sok esetben elolvasás elmaradás), az értekezlet szervezés nehézségei (távolság, elérhetőség) az informális, személyes beszélgetések fontosságát húzzák alá. A kommunikációt rendkívüli módon gyengíti az változásoktól való félelem miatti információ visszatartás, illetve a sok esetben az ismeret hiány és kulturális különbségek miatti félreértések lehetősége.  

4.15.     Kerékfy Pál: Az „okos gép” és a projektmenedzser (a mesterséges intelligencia és a folyamat automatizálás szerep a projektek menedzselésében)

Az előadás megadta a mesterséges intelligencia definícióját, mint a gyorsan változó, nagy mennyiségben keletkező adatok elemzésével és azokból döntések meghozására képes megoldást.  A gépi tanulás képessége jelenti az intelligenciát. Túllépve a gyári összeszerelő robotokon a mesterséges intelligencia tanulási képességei munkaköröket fognak két évtizeden belül teljesen ember nélkülivé tenni (a becsült első öt munkakör: középvezető, eladó, kereskedő, könyvelő, orvos). Várhatóan nem teljes munkakörök kerülnek automatizálásra, hanem csak azok részei, ami munkaerő megtakarítást jelent. A gépesítés a „fehérgalléros” munkaköröket (pl.: jogi tanácsadás, orvosi diagnosztika, ) is érinteni fogja. A Gartner cég szerint a projektmenedzsment 80%-a kerülhet automatizálása a jövőben. Gondot jelent a döntéseket hozó gép döntéseinek megértése, amin jelentős kutatói csapatok dolgoznak. Két fontos korlátját célszerű figyelembe venni a gépi intelligenciának: az általános mesterséges intelligencia (amikor nemcsak egy adott speciális feladatban alkalmazható) még távoli célkitűzés, a konkrét célra fejlesztett mesterséges intelligencia is képes ember számára átláthatatlan hibákat képes elkövetni (pl.: képfeldolgozás, kép értelmezés, ami meghatározó az orvosi diagnosztikában, önvezető autóknál, minőségellenőrzésben). Ennek megfelelően az ember és a gép együttes munkájára még sokáig szükség lesz.       

4.16.    Csutorás Zoltán (Adaptive Consulting Kft): Agilis szemlélet a komplex problémák megoldásában

Az előadás a Cynefin modell alapján bemutatta, hogy az egyszerű, a bonyolult, a komplex és a kaotikus problémák megoldása mennyire eltér egymástól. Az egyszerű problémák megoldása a „legjobb gyakorlatot” követve az érzékelés-kategorizálás-válasz megoldást követik. A bonyolult problémák megoldása a „jó gyakorlatot” követve az érzékelés-elemzés-válasz megoldás szerint haladnak. A komplex problémák (pl.: szervezet fejlesztés, ahol a környezet tanácsadó belépésével is változik) megoldása a „kifejlődő gyakorlatokat” követve a próba-érzékelés-válasz megoldást alkalmazzák. A Kaotikus problémák (pl.: háborús csata – „Nincs olyan haditerv, ami nem avul el a csata kezdetekor”) megoldása a „vészhelyzeti osztályozást” követve a cselekvés-érzékelés-válasz megoldást követik. A modell rámutat arra, hogy a komplex és bonyolult esetekben a tervezéshez egészen más módon kell viszonyulni. Bonyolult esetekben különösen kifizetődő a tervezés, mert segítségével többet nyerünk, mint amennyibe a terv kerül (a módosítások költsége jelentősen csökken a tervezés összetettségével). Bonyolult esetek kellő szaktudással viszonylag jól kiszámíthatók. Komplex feladatok (otthon teremtés ilyen és különbözik a házépítéstől, ami csak bonyolult)  problémája az, hogy a megoldás megszületése megváltoztatja a megoldandó feladat iránti igényeket (beköltözés életmód változást és így igény változást hoz). Komplex feladatok esetén a tervezés részletességének növelésével csak egy ideig csökkenthető az utólagos változások hatásai (analízis paralízis – tervezési részletesség növelés növeli a megvalósítás költségeit). Komplex esetben el kell fogadni, hogy minden esetre nem tudunk felkészülni. Itt a megbízható követelmény rendszer minél gyorsabb kialakítása, az utólagos módosítások költség csökkentése jelenti a megoldást. Kulcs kérdése a komplex problémák megoldásának a gyors tapasztalatszerzés (tapasztalatokon alapuló empirikus módszerek és inkrementális fejlesztés). Innovatív projektek megoldására egy használt megoldás a SCRUM keretrendszer, ami rövid, egyenlő időszakaszokra (sprint) bontja a feladat megoldását. Minden sprint végén kipróbálásra kész megoldás kerül kiadásra. A KANBAN egy másik keretrendszer a feladat megoldásra, de nem idő szakaszol, hanem a legkisebb, gyorsan megvalósítható termék funkciót keresi és valósítja meg. Az alacsony módosítási költségek fontos összetevője a gyors és folyamatos tesztelhetőség. Komplex feladatok megoldása változásokat igényel a munkaszervezésben, menedzsmentben. A fő hangsúly a magasszintű együttműködésben megvalósuló, önirányító csapatmunkára kerül, szemben a klasszikus vezetői irányítással. A jó vezető meghatározó kritériuma, hogy felismeri-e, hogy a feladat bonyolult vagy komplex és a szervezet rendelkezik-e az alacsony módosítási költségeket eredményező fejlesztési technológiával. A tradicionális projektmenedzsment a környezet befolyásolásának művészete a projekt tárgyának bizonytalanságtól való védelmére, míg az agilis menedzsment annak a művészetes, hogy megtaláljuk-e az eszközöket a komplex környezethez való alkalmazkodásra.

4.17.    Csendes István (Corvinus Egyetem): Agilis tervezés SAFE szemlélettel

Az előadás arra hívta fel a figyelmet, hogy a technológiai fejlődés eredményeképpen a tervezés helyzete megváltozik. A hagyományos éves tervezés helyére a folyamatos tervezés lép. A tradicionális menedzsment helyét az agilis veszi át. A tradicionális menedzsmentben a feladat (scope) adott és ehhez határozzuk meg az időt (time) és az erőforrásokat (quality). Az agilis menedzsment megközelítésében az erőforrások és az idő adott és ebből kerülnek meghatározásra a megoldandó feladatok (scope). Skálázható agilis módszertan született SAFe néven (www.scaleagileframework.com), melynek négy szintje van (team – program – large solution - portfolio). A munkát sokféle tudással (operation, security, complience, quality, testing, software, hardware, product management, business) rendelkező csapat (agile release team) végzi. A program szintű tervezés (PI Planning): érintettek részvétele, célok, követelmények meghatározása, felelős csapatok, gyors döntések.

4.18.    Kiss Olga PhD és Peuker Gabriella (EIA): Az agilitás – az egyén és a csapat oldaláról

Az előadás az önszerveződő csapatok tulajdonságait, a benne dolgozók kompetencia vizsgálatára épült. Az önszerveződő csapat definíció szerint a működésének minden területén autonómiával rendelkezik. Az önszerveződés (kollektív vezetés) azt jelenti, hogy a klasszikus vezetői feladatokat vagy legalább egy részét átruházzák a csapatra, így a tervezés, az ügyféllel való kommunikáció egy része átkerülhet azokhoz, akik leginkább értik és legközelebb vannak a feladathoz. A munkavállalók felhatalmazást kapnak arra, hogy tudásukkal, képességeikkel, készségeikkel a szervezet azon részéhez kapcsolódjanak, ahol a leginkább szükség van rájuk, ahol a legtöbb értéket tudják létrehozni. Hálózatban működnek, a kompetenciáikkal igény szerint dinamikusan “vándorolnak”. A szervezetben nem adott szerepekhez kapcsolódó kompetenciák mentén érdemes a munkát szervezni, hanem a munkatársak meglévő és kibontakoztatni vágyott kompetenciái köré, ezzel lehetővé tenni a tapasztalati tanulást és fejlesztésüket. Az önszerveződésnek Hackman szerint három szintje lehetséges:

  • önmenedzselő csapat (megvalósít és monitoroz)
  • öntervező csapat (a tervezés mellett a csapatösszeállítás lehetősége is megjelenik)
  • önirányító csapat (az önálló munka, csapatösszeállítás lehetősége mellé a stratégia meghatározása is a csapat feladata)

Az önszerveződéshez szükséges csapat kompetenciák: önmenedzselés, felelősség tudatosítás, közös döntéshozás formáinak megtalálása, megfelelő működési mód megtalálása, csoportdinamika kezelése, csapat fejlesztés (nem csak szakmai).
Az önszerveződéshez szükséges egyéni kompetenciák: fókuszálás képessége, időmenedzsment, rugalmasság, változási képesség, kommunikációs képesség, motiváció, konfliktus kezelés, asszertivitás, stressz kezelés, felelősségvállalás, érzelmi intelligencia, tanulási képesség, konfliktus kezelési képesség.
Az önszerveződő csapathoz illeszkedő vezetői stílusok: servant leader-szolgáló vezető (segít, bátorít, hatalmat átad, kompetens, megbízható, hiteles).

5.    Interaktív panel az agilis projektek irányításáról

A Fórum lezárását egy Kiss Olga és Peuker Gabriella vezette, intenzív panelbeszélgetés jelentette, ahol téma a projekt irányítás kritikus kérdései különböző projekt irányítók szempontjából volt. 
A scrum mastereket  Sánta Katalin és Hibsch Sándor (TopDesk), a HR vezetőket Vass Anita (Loxon Solution), az agile coachokat Marhefka István és Vargyas Miklós képviselte. 
A panelbeszélgetés alatt a részvevők a slid.do online felületen kérdéseket tehettek fel. A panelbeszélgetésben kikristályosodott, hogy az agilis szemléletű feladat megoldásban az irányítás bekerül a csapatba és így osztottá válik. A hagyományos projektirányításhoz való hasonlítás mentén az agilis megoldásban is a product owner a felelős, jóllehet fejlettebb kultúra esetén ezt a felelősséget a csapat is felvállalhatja. Az agilis coachok tapasztalataikkal segítik (mentorálás, tréning) a csapat munkáját. A coachok lehetséges specializációja lehet üzleti, technikai vagy transzformációs. A scrum masterek olyan szakmai ismeretekkel, tapasztalattal is kell rendelkezzenek, hogy kritikus helyzetekbe a munkába is be tudjanak kapcsolódni. A vállalati HR vezetőnek fő feladata, hogy az agilis szemléletet segítő egyéni kompetenciákkal rendelkező munkatársakat találjanak vállalatuk számára. Az agilis tervezés a kapacitásokat oda csoportosítja, ahol a legértékesebb eredmény várható. 


 

Technikatörténeti évfordulók

--------------------------------------------------

Legközelebbi események

42. PM MŰHELY - Projektmenedzsment szakosztály 2019.09.19. 16:00 - 2019.09.19. 18:00

Kiemelkedő támogatást nyújtó kollektív tagjaink